He estado leyendo “Reinventar las organizaciones” de Frederic Laloux, al inicio me encuentro con la frase de Richard Buckminster fue un diseñador, arquitecto e inventor estadounidense. <No es posible cambiar las cosas luchando con la realidad. Para cambiar algo, construye un modelo nuevo que deje obsoleto el modelo existente> y esto si lo  analizamos aplica a mí juicio, en todos los ámbitos.

Como este post está enfocado en lo laboral, la pregunta es ¿podríamos inventar una forma de trabajar juntas/os más poderosa y más significativa si cambiásemos nuestro sistema de creencias?

Frederic Laloux analiza los modelos pasados y actuales de organización para entender la evolución. Analizando las creencias que las gobiernan, con el objetivo de investigar si es posible ‘crear organizaciones que nos permitan expresar al máximo nuestro potencial humano’ y abandonar así el letargo que significa para una gran mayoría de los humanos el trabajo en la actualidad. 

Comparto un resumen de la propuesta de Laloux:

Organizaciones ROJAS

Estás organizaciones Rojo-Impulsivo no escalan bien; rara vez logran mantener bajo control a quienes están separados del jefe por más de tres o cuatro grados.  Sus miembros operan de manera impulsiva (lo quiero, así que lo tomo). La orientación al presente hace que las organizaciones rojas sean débiles tanto en planificación como en estrategia, pero altamente reactivas a nuevas amenazas y oportunidades, que son capaces de perseguir sin piedad. En consecuencia, están bien adaptadas a entornos caóticos (guerras civiles o estados fallidos), pero no son las indicadas para lograr resultados complejos en entornos estables, en los que sí son posibles la planificación y la estrategia.

Organizaciones ÁMBAR

Son las que construyen los sistemas de riego, las pirámides y la gran muralla china. Las organizaciones ámbar pueden poner en marcha proyectos a muy largo plazo, por ejemplo edificar catedrales cuya construcción puede llevar doscientos años, o crear redes de mercados fronterizos coloniales separados por miles de kilómetros para facilitar el comercio.

A nivel individual, los humanos que operan desde un paradigma ámbar-conformista luchan por el orden y la predictibilidad. El cambio les resulta sospechoso. Lo mismo sucede en las organizaciones ámbar, que son excepcionalmente apropiadas en contextos estables en los que se puede planificar el futuro a partir de la experiencia pasada.  A estas organizaciones les resulta difícil aceptar la necesidad de cambio.

Organizaciones NARANJA

Las corporaciones globales modernas son la encarnación de las organizaciones naranja. Si elegimos cualquiera de las marcas emblemáticas de nuestro tiempo (Walmart, Nike, Coca-Cola), es altamente probable que se trate de una organización cuyas estructuras, prácticas y culturas estén inspiradas en la visión del mundo Naranja-Logro.

Las organizaciones ámbar sobrepasaron cualquier cosa que las rojas hubieran podido siquiera vislumbrar en términos de resultados. Las organizaciones Naranja-Logro llevaron esto a otro nivel y alcanzaron resultados de magnitud distinta gracias a tres avances revolucionarios  adicionales: La innovación, la rendición de cuentas y la meritocracia.

A los directivos y trabajadores se les da un espacio para ejecutar su talento y creatividad y también para descubrir cómo quieren alcanzar sus objetivos, lo que transforma el trabajo en algo considerablemente más interesante. Lamentablemente, la experiencia demuestra que las organizaciones naranja no siempre cumplen la promesa de gestión por objetivos. Frecuentemente los miedos del ego debilitan las buenas intenciones. Se toman decisiones desde arriba que tal vez habría sido mejor dejar en manos del equipo de trabajo más abajo en la jerarquía.

El autor admite que estas organizaciones han permitido abordar tareas de una complejidad mayor que nunca, pero han traído con ellas también sus sombras como la codicia, el vacío vital en el trabajo y los impactos en el entorno derivados de generar continuamente necesidades y buscar el crecimiento por el crecimiento. Lo que en medicina se llamaría cáncer, dice Laloux.

Organizaciones VERDES

La visión del mundo Verde sostiene que la vida es más que el éxito o el fracaso. El verde es perfectamente consciente de la sombra que el naranja proyecta sobre el humano y la sociedad: la obsesión materialista, la desigualdad social, la pérdida del sentido de comunidad.

El VERDE insiste en que todas las perspectivas merecen el mismo respeto. Busca la justicia, la igualdad, la armonía, la comunidad, la cooperación y el consenso. El humano que opera desde esta perspectiva lucha por pertenecer y cultivas lazos cercanos y armoniosos con todos.

Las organizaciones VERDES retienen la estructura jerárquica meritocrática del naranja, pero empujan la mayoría de las decisiones hacia abajo, hacia los trabajadores, que pueden tomar decisiones de largo alcance sin necesidad de la aprobación de la Dirección.

Se valora la cultura organizacional, los valores compartidos, por lo que RRHH tiene un papel más influyente. Aumentan las inversiones en formación,  las evaluaciones  360 o las encuestas de clima laboral.

Se trabaja en el autoempoderamiento, la toma de decisiones. Los líderes pasan a ser <líderes servidores> que escuchan, motivan y desarrollan a su equipo de trabajo.

Los candidatos a los puestos de dirección se seleccionan con rigor de acuerdo a su mentalidad y su compromiso: ¿Están preparados para compartir el poder? ¿Podrán liderar con humildad? En esta organización VERDE se invierte una parte desproporcionada de su presupuesto en cursos de formación para capacitar a los directores recién ascendidos con la mentalidad y las competencias de los líderes servidores.

Organizaciones TEAL

Este sería el estadio más avanzado entre las organizaciones actuales y el que quizás permite dar la mejor respuesta hasta el momento al objetivo primordial de “construir organizaciones que permitan el desarrollo máximo del potencial de las personas”.

En la versión en castellano se ha optado por no traducir la palabra “Teal” (verde-azulado/esmeralda en inglés) por tratarse ya de una palabra que cada vez suena más en el campo de management.

En las organizaciones “Teal”, la metáfora exige entender la organización como un ser vivo, un sistema complejo que despliega su potencial de manera orgánica.

En vez de intentar predecir el futuro, se asume que la organización tiene un propósito evolutivo propio  basado en su potencial. Los líderes deben ir descubriendo, de manera similar a cómo se cuida un jardín. Las metas a largo plazo son sustituidas por los ajustes continuados para adaptarse al entorno cambiante y el cambio no se gestiona, sucede naturalmente.

Se pasa a confiar en la abundancia, las fortalezas, frente al miedo y las debilidades.

Los humanos son contemplados en toda su plenitud, permitiéndoles ir más allá de su ‘identidad profesional’ e incorporar las emociones. La mirada hacia el interior tanto a nivel individual como organizativo es un aspecto fundamental.

En estas organizaciones, se da un paso más allá del empoderamiento, apostando ya directamente por la autogestión que se basa en relaciones entre iguales,  reduciendo e incluso eliminando la necesidad de una jerarquía formal.

En el libro se explican los casos de organizaciones que ya se han adentrado en este nuevo paradigma, de multitud de sectores y diversidad de tamaños como Morning Star, W.L. Gore, Zappos, Buurtzorg,  Valve, Patagonia o Holacracy (que ha ‘empaquetado’ su modelo de gestión para que otras organizaciones puedan aplicarlo).

En el libro, encontrarás ejemplos que permiten implementar una organización TEAL. Lo más importante es el compromiso e identificar el tipo de organización, para luego tomar la decisión de cambiar.